Jeg er på vei til genuine Malaga, igjen. Ved siden av meg på flyet sitter to personer i 40 årene. Han har moderne skjegg. Hun har dressjakke. De diskuterer intenst en ledermøte sak som tydelig har opprørt dem. Om de er par eller jobber sammen, er jeg usikker på. De enser ikke meg, der jeg legger ryggsekken i hattehyllen og sikkert ikke ser ut som en leder. Så hører jeg det: ”Jeg forventer lojalitet av ledergruppen”, sier kvinnen.
Hvor ofte har jeg ikke hørt dette og tilsvarende utsagn: ”I vår ledergruppe er vi lojale”! Jeg får lyst til å bryte inn, spørre dem hvordan de definerer lojalitet, men jeg lar det være. Jeg tar heller opp notatboken min og forsøker å plukke opp hva diskusjonen handler om. Jeg lærer noe hver dag.
Jeg levde lenge i troen på at lojalitet er et positivt verdiord. For meg handlet lojalitet om trygghet, å stole på og ha tillit til. Det viste seg at jeg var naiv.
Jeg har kjent den misforståtte lojaliteten og spillet på kroppen, både i rollen som leder og styremedlem og jeg møter stadig oftere ledere, som i mentorsamtaler, setter ord på det jeg, i mine notater kaller en misforstått lojalitet.
Britt er en leder, jeg har fulgt over en periode. For henne ble den misforståtte lojaliteten så alvorlig at hun valgte å gå ut av ledergruppen. En annen leder, jeg har jobbet sammen med, er Kai. Han ble syk etter å ha gått til kort med sine personlige verdier og kom til meg for å gjøre et karriereskifte.
Da jeg under mentorsamtalen spurte: ”Føler du deg bundet av å være lojal og får dårlig samvittighet hvis du ikke er det?” Jeg så at ansiktsuttrykket ble preget, spørsmålet gjorde noe med han. ”Det verste er at jeg har vært med på å ta beslutninger som direkte har rammet mennesker jeg bryr meg om og som i mange år har vært sterke kulturbærere og levert gode resultater. Det gjør så vondt! Jeg lot meg være med på spillet, i den tro at vi måtte være lojale i ledergruppen. Jeg så ikke at lojaliteten ble vårt største hinder, fordi det i ”lojalitetens tegn”, ble dannet et ”vi står sammen” som gjorde at vi ikke stilte spørsmål. Lojaliteten hindret oss i å være kritiske, åpne og ærlige. Konsekvensene av ”vi står sammen”, ble at jeg var med på å ta beslutninger jeg visste var feil og jeg var ikke tøff nok til å stå opp for det jeg trodde på. Vi ble en klan som skapte en ”vi og de” og for hver dag som gikk økte avstanden til medarbeiderne og den praktiske hverdagen. Som mellomleder var min oppgave å være lojal til ledergruppen og med det begynte jeg å ta en hver kritikk fra mine som tegn på negativitet og sutring. Jeg beskyttet meg mot det jeg visste var feil og jeg så ingen vei ut”.
Britt som valgte å gå ut av ledergruppen, tok et verdivalg. Hun hadde forsøkt å sette ord på konsekvensene av de forventingene som lå i det å være lojal. Resultatet av det var manglende tillit og en opplevelse av å være vanskelig. Hun kjente motstand og utrygghet. Først forsøkte hun å ta situasjonen opp med daglig leder og senere styreleder, men oppdaget raskt at virksomhetens definisjon av lojalitet, også var forankret i styret. Selvfølelsen ble utfordret og hun fikk den samme følelsen som det var å ikke bli invitert i bursdagsselskap som barn. Hun følte seg utenfor. Selv om hun hadde kjent han som ledet selskapet i mange år, ble det vanskelig å bli. Hun besluttet seg derfor for å søke seg over i en annen rolle. Følelsen av ikke å bli invitert i bursdag som barn, skulle etter kort tid vise seg å leve som voksen. Til tross for å være den som hadde kjent daglig leder lenger enn de andre i ledergruppen, var hun den eneste som ikke ble invitert i bryllupet hans. Det ble tydelig for henne at lojalitet handlet om makt og posisjon, ikke relasjon.
Jeg har tenkt mye på dette med makt, spill, mistillit og lojalitet etter mentorsamtalene med Britt og Kai. Hva kommer det av at en misforstått lojalitet er en utfordring i mange ledergrupper? Er ikke ulike perspektiver, undring og gode diskusjoner avgjørende for å foreta gode beslutninger?
Jeg mener ikke med dette å si at jeg ikke også har kjent på misbrukt av min lojalitet. At noen har vært illojale der de skulle vært lojale, gått bak min rygg og forsøkt å vinne et spill. Det mener jeg er en uakseptabel adferd, hvis den da ikke handler om utrygghet og frykten for avvisning. Men, på det jevne mener jeg at det er viktig med takhøyde og høylytte diskusjoner i ledergrupper uten at man blir sett på som krevende og vanskelig. Det må være rom både for uenighet og for å gjøre og ta feil.
Tankene går til en situasjon, jeg selv sto i da jeg var rektor. Etter å ha vært sykemeldt en periode, hadde ulike stedfortredere fungert for meg. Det er velkjent at å være sykemeldt ikke gir deg en boost av selvfølelse og jeg gruet meg litt til å komme tilbake. Der viste seg at noen av mine stedfortredere også gjorde. Jeg har aldri vært en som går stille i dørene og jeg forstår at det kunne bli voldsomt da jeg kom tilbake. Allerede første uken opplevde jeg at de som hadde fungert for meg satt i et hemmelig møte. Jeg kjente på en blanding av frykt og frustrasjon, men bestemte meg for å leve virksomhetens verdi, ærlighet. Jeg sto litt utenfor og fikk mine mistanker bekreftet, de snakket om meg. Jeg gikk derfor inn og tok tyren ved hornene. Det resulterte i både tårer og gode samtaler og vi fikk alle ryddet opp i de følelsene vi satt med. Det som begynte med en følelse av at noen var illojale, endte opp med respekt, forståelse og et fellesskap for veien videre. Alle lærte vi noe den dagen, og når jeg tenker tilbake på denne situasjonen, vet jeg at ordet lojalitet igjen kan få en positiv betydning!
Dere som kjenner meg vet jeg er opptatt av sammenhengen mellom:
Situasjon – verdier som verktøy – løsning og tydelig, ærlig og åpen dialog
Spørsmålet er hva dette innebærer i praksis?
Jeg mener at enhver ledergruppe og avdeling, på lik linje med å følge norsk lov, kvalitetsmanualer og retningslinjer, bør nedfelle hvordan verdiene skal brukes som verktøy i den praktiske hverdagen. Det medfører at verdiene får en forventet adferd. I denne sammenhengen er jeg mest opptatt av de verdiordene en ledergruppe og avdeling vil bli utfordret på, og ikke hvilke ord som er nedfelt i strategien. Henger de sammen er det jo bare positivt, men ikke la ordet i seg selv være avgjørende for konstruktive samtaler om hvordan viktige verdier skal leves.
Hvilke verdiord sikter jeg til? Nedenfor kan du legge igjen navn og e-post å få en «Verdi-meny» tilsendt. Samtidig får du mine beste råd og praktiske oppgaver til hvordan verdiene i ledergruppen kan bli aktive og bety noe i møter og i hverdagen.
PS! Tenker du, vi har ikke tid til å sette av en halv dag til dette, agendaen er full. Da vil jeg si, jeg er ikke overrasket over at du sier det. For dette er en gjenganger. Gammeldags? JA! Jobber du et sted der dere sjeldent kommer gjennom møteagendaen og effektivitet er det viktigste? Da burde det blinke en varsellampe! Jeg har til gode å oppleve at det er feil å bruke tid på det som betyr noe!
Alt godt fra Ellen
[hcshort id=»17″]
Legg igjen en kommentar